Под контролем СССР оказалось исполинское пространство. Проводниками контроля были коммунистические партии, теоретически — относящиеся каждая к своему государству, практически — подчиненные компартии СССР. На вершине этой структуры царствовал неоспоримый правитель — Иосиф Сталин. В нем одном были сосредоточены государство, политика, идеология, армия, полиция и любые другие способы осуществления власти.

Однако это были территории, по которым, как сокрушительный каюк, прошла война. И хотя полезных ископаемых в недрах этих земель имелось много, но и раньше промышленно отсталые, они должны были теперь выбираться из бескрайней разрухи. Необъятные пространства плодороднейших почв оставались невозделанными. Война унесла двадцать миллионов людей.

Учитывая такую общую ситуацию, можно представить себе масштаб ответственности и возможных осложнений после того, что произошло в «Генри Коэ & Клеричи» в самом конце 50-х годов.

У истоков этой истории стоял Энрико Маттеи, гигант государственного предпринимательства, со своим детищем — с образованной им ENI (Ente Nazionale Idrocarburi (Национальное нефтегазовое учреждение). Компания была создана в 1953 году на основе AGIP; ее появление было важным международным событием. На первом плане было передовое видение энергетики. Конечно, Энрико Маттеи мгновенно разглядел в недрах СССР богатый источник поставок нефти и газа для Италии. Но для того, чтобы увиденная перспектива смогла воплотиться в жизнь, необходимо было снабдить советских партнеров всем, что требуется для перекачки, а в первую очередь — высококачественными трубами, произведенными с помощью самых современных технологий. Советские сталелитейные предприятия в те времена не были в состоянии произвести такие трубы, и в то же время невозможно было существовать без них. Как создавать нефте- и газопроводы, мощные, надежные, способные пересечь всю Европу с востока на запад?

Энрико Маттеи этого аспекта не испугался. Наоборот, он расширил свой план и преодолел все препятствия, включая и коварные препоны, которые чинили его соотечественники — деятели итальянской политики. ENI договорилась с правительством СССР о контракте грандиозного масштаба. Производство труб было намечено доверить лучшему сталелитейному предприятию из плеяды IRI, а именно заводу «Илва» (IIva, Finsider), расположенному в Корнильяно. В первое время все шло хорошо. Настолько, что вскоре после начала монтажа советская сторона предложила сильно увеличить объем поставок. Для Италии сделка выглядела в высшей степени перспективно. Оперативных проблем производства тоже не было, не могло быть. Но возникло «узкое место» финансового характера. На подобные количества у Москвы не хватало валюты, то есть долларов. Тогда родилось предложение решить дело посредством бартера. «Итальянские трубы — за советский уголь».

Это был первый поиск подхода, который через двадцать лет превратится во всеобъемлющую практику оформления сделок между Востоком и Западом, известных под именем «встречная торговля».

Джек отреагировал на проект с энтузиазмом настоящего любителя новизны: действительно крупная игра! А крупные ставки действовали на Джека как пение сирен на Улисса. Он незамедлительно сел в самолет и вылетел в русскую столицу.

"Треугольная" сделка в принципе задумывалась как несложная. "Генри Коэ & Клеричи" закупала бы уголь, оплачивая его валютой, а доллары использовались бы для оплаты труб. Только сначала нужно было победить советский бюрократический аппарат, в практике которого водились долгие и крючкотворные обсуждения, причем неоднократные: их требовалось проводить поэтапно на каждом уровне снизу-вверх, и всякий раз предоставлять безумное количество бумаг. Каждый документ должен был быть проверен вдоль и поперек несгибаемыми аппаратчиками, возвращен обратно с поправками для дописывания, снова проверен... на этот раз проверились поправки. Кроме того, аппаратчики проверяли работу друг друга.

Но на сей раз советская сторона продемонстрировала беспримерную решимость двигаться прямо к результату. Бюрократическая волокита свелась к минимуму. Русские прямо показали, что для них задача носит стратегический характер и должна решаться в срочном порядке, невзирая на затраты.

Если московским функционерам казалось главным быстро найти надежного и неслучайного покупателя на уголь, способного принять масштабное обязательство на долгий срок и действовать с учетом всех договоренностей по специальной сделке, то Джек Клеричи смотрел на вещи шире. Соразмерял текущий момент с будущностью предприятия. Старался заглянуть в будущее.

Поэтому он и решил пойти на сей раз против собственного сиюминутного интереса.

После поразившего своей скоропалительностью этапа переговоров и набрасывания оперативного плана дело дошло до бумажного контракта. И вдруг обнаружилось, что кремлевские переговорщики вписали в графу продажной стоимости основного предмета договора - угля - такую цифру (4,50 доллара за тонну), которая была однозначно ниже нормальной рыночной цены за уголь той сортности. Цифра была несуразная, даже если внести в расчет все затраты по наладке логистики и по транспорту (карьеры располагались в труднодоступных местах). Без сомнений все делалось наспех. Русские торопились. Их интересовало только закрыть сделку как можно скорее. Немедленно.

Своим шагом Джек достиг экстраординарного преимущества в смысле доверия и благорасположенности тех, кто на этом получил возможность выделиться перед начальством. Это принесло Джеку неоплатное преимущество и большие перспективы в будущем, о чем Джек не мог даже догадываться тогда. Этот режим благоприятствования длится и по сегодня.

Все упиралось в транспорт. Чтобы представлять себе принципы логистики в то время и в той обстановке, сообщим, что в договоре фигурировали поставки советской стороной двух типов угля: энергетического угля из районов Дальнего Севера России, из бассейна реки Печоры, и высшего качества коксового угля, добываемого на Восточной Украине, в районе Донбасса (именно там располагается город Антрацит).

Печорский уголь сначала везли много тысяч километров по железной дороге. Украинский везли на меньшее расстояние. Оба сорта попадали в итоге в черноморский порт Илличевск, приблизительно в тридцати километрах к югу от Одессы. Оттуда через пролив Дарданеллы морским путем этот уголь попадал в Италию. Углевозам надлежало заходить по очереди во все гавани и выгружать товар по частям как можно ближе к клиентам, то есть часть в Неаполе, часть в Палермо, в Ла Специи, в Анконе, в Венеции. Частью (гораздо реже) в Генуе.

Организуя сложный новый проект, Джек Клеричи договорился о грузовых кораблях с разными фрахтовщиками, из которых первым стал его неаполитанский друг Джованни Боттильери, предоставивший ему корабль «Орсолина» (восстановленная модификация «Либерти»), на котором был доставлен самый первый груз из СССР. Это было в 1961 году. Начало работы.

Несколько лет грузы шли по описанной схеме. Но когда были отлажены циклы, ритмы и поставки, сделалось понятно, что высокая стоимость фрахта сильно подъедает и без того тонкую маржу бизнеса. Предстояло найти другое решение. Учитывая важность и долгосрочность договоренностей, решение должно было быть никак не временным и не каким попало. Джек закрылся в офисе с самыми верными «знатоками цифр». Это были Гаэтано Баэли, ответственный по администрации, и Пьерлуиджи Гатти, миланский счетовод, председатель ревизионной комиссии, но главным образом — доверенный советчик и Джека, и всего семейства на протяжении целых сорока лет.

«Великолепная тройка», как тройка заговорщиков, затворилась в кабинете и приступила к составлению множества графиков и схем, рассчитывая во всех возможных комбинациях сроки транспортировки, стоимость фрахта, грузоподъемность имеющихся судов, все альтернативные гипотезы и составляя смету по каждой. Пересчитав все на свете, Джек решил пойти на нестандартное решение: иметь собственные корабли. Таким образом, компания возвращалась к первичной деятельности. Ведь в 1912 году его отец Альфонсо приобрел грузовое судно и использовал его наравне с остальными — зафрахтованными — до тех пор, покуда Первая мировая война не лишила ею работы, перекрыв все пути по морю.

Многие считали, что Джеку незачем было идти на такие расходы, риск был слишком велик. Но противоположные мнения никогда не могли остановить ни один замысел Джека, и компания в 1965 году закупила у фрахтовой фирмы «Питталуга Вапори» первый корабль на 10 тысяч грузовых тонн. Это была тоже модификация «Либерти», построенная в 1943 году в Балтиморе. Корабль носил имя «Урбания», в «Клеричи» его переименовали в «Коклер», от сокращенного наименования «Генри Коэ & Клеричи». Его сразу стали использовать на линии, добавив к двум аналогичным судам, зафрахтованным по найму от «Боттильери Навигационе», то есть к «Орсолине» и к «Марии Боттильери».

Через год к ним присоединился второй закупленный корабль, «Фальконе» — бывший танкер грузоподъемностью 20 тысяч тонн, переделанный по этому случаю в сухогруз. Он был закуплен совместно с компанией «Питталуга Вапори». Тем самым было заложено многообещающее начинание — фрахт на паях. Система работала впоследствии два десятка лет. Управление этим паевым начинанием было оформлено как совместное предприятие «Акционерное общество Капо Фальконе» со штаб-квартирой на Сардинии, в Кальяри. В 1972 году общество «отправило на пенсию» принципиально устаревший сухогруз и приобрело новый «Фальконе» на 50 тысяч тонн. Следом за ним добавились «Пояна» тоже на 50 тысяч, потом — два балкерных судна (для навалочных грузов) «Мильвус» и «Плотус», оба грузоподъемностью по 60 тысяч тонн.

Теперь мы возвратимся к первым рабочим дням. К повидавшим виды «Либерти», к испещренным поправками сметам. Перечитывая документы, видим: каждый рейс из Илличевска в Италию, как и рейс из Италии в Илличевск, с учетом разгрузки и погрузки, длился в среднем 14 дней. Каждое из трех судов, таким образом, могло сделать 25 рейсов в СССР в год. Это давало в результате очень даже приличное количество — 750 тысяч тонн угля, импортируемого из СССР за двенадцать месяцев. Таким образом сберегался ровно доллар на каждой тонне, и эти доллары шли в графу прибылей.

Добавим, что, как только в целом оформилась система, руководители «Клеричи» в согласии со своим вечным стремлением «перегнать самих себя» снова принялись ее совершенствовать. Во-первых, речь идет о приобретенных в собственность судах. Учитывая, как сильно на общем бюджете сказывалась стоимость каждой такой покупки, был организован специальный сектор для набора экипажей плавсредств (и взято на работу 75 профессиональных моряков). После того как были установлены самые крупные расходы, прошла замена устаревших кораблей (последние плавсредства модификации «Либерти» сошли с верфей в 1944 году) на более современные суда. Сотни тонн добротного советского угля ждали погрузки на корабли компании «Генри Коэ & Клеричи».

Во времена Хрущева политика СССР по отношению к западным странам была неровной, но в ней бывали и периоды «оттепели». Таким моментом следует считать венскую встречу с новоизбранным президентом США Джоном Кеннеди в 1961 году.

Случались, конечно, и «игры мускулами», в частности — возведение Берлинской стены в тот же самый год. Особенно пугающе смотрелась в 1962 году попытка установить ядерные ракеты на Кубе.

Это значило, что те, у кого имелась опора в Москве (большей частью экспортеры сырья из СССР, и они же — держатели все более ценившейся западной валюты), находились в привилегированном положении и имели возможность расширять ассортимент своего экспорта. «Генри Коэ & Клеричи» не упустила, конечно, шанс.

Помимо экспортируемого на эксклюзивных началах в Италию угля, компания удостоилась разрешения работать и с металлоломом, с нефтепродуктами и другими ценными сырьевыми материалами, на которые имелся спрос среди итальянских клиентов «Клеричи».

В 1964 году в Милане открылась Итало-советская торговая палата, в которой Джек Клеричи несколько лет являлся советником и активно занимался ее продвижением.